Toen ik nog student was- alweer heel wat jaren terug – en onderwijspsychologie studeerde, leerde ik dat we het beste leren in de context waarin we het gebruiken. Een bekende studie is van Smith & Vela (2001) waar duikers woorden leerden boven en onder water, en bleek dat ze de meeste woorden herinnerden op de plek (onder of boven water) waar ze het ook geleerd hadden.

Ook binnen organisaties zie je het leren in de context waar je het gebruikt steeds meer zijn intrede doen. Waar het 10 jaar geleden nog heel gebruikelijk was om een medewerker met ontwikkelvraag naar een extern trainingsbureau te sturen, probeert men vandaag de dag de medewerker d.m.v. vragen stellen (door HR en manager) verder te laten leren. In de HR wandelgangen gonst de theorie van Charles Jennings met zijn 70:20:10 principe. 70 % leer je door te werken, 20% door coaching en feedback en 10 % door formele trainingen.

Met mijn wetenschappelijke achtergrond als onderwijspsycholoog juig ik deze trend zeer toe. Tegelijkertijd zou ik er iets aan toe willen voegen. Want hoewel je inderdaad leert van ‘gewoon lekker handen uit de mouwen en aan de slag’, blijft het leren veelal impliciet (iemand heeft niet door dat hij leert). En juist het expliciete leren (men heeft door dat men leert en kan het ook doorvertellen) verhoogt de intrinsieke motivatie om te leren èn de mogelijkheid om het geleerde met andere college’s te delen. Deze trend van leren op de werkvloer maakt het ook mogelijk om een leercultuur te gaan ontwikkelen binnen de organisatie, waar men open met en van elkaar leert. Alleen is het dan wel van groot belang dat het impliciete leren expliciet wordt gemaakt.

Onderstaande 5 vragen zijn een versterker van de groei, zij zorgen ervoor dat het geleerde expliciet wordt en gedeeld wordt met anderen, waardoor je niet alleen de medewerker zelf laat leren, maar eveneens een leeromgeving creëert.

Benieuwd naar deze versterkende vragen? Daar komen ze:

• Welk inzicht heb ik gekregen?
• Hoe en wanneer ga ik hiermee oefenen?
• Welke nieuwe ervaring/uitdaging wil ik aangaan?
• Wie kan ik hierover vertellen en bij betrekken?
• Wanneer en ik welke setting ga ik hierop reflecteren?

Wanneer deze vragen in de toolkit zitten van iedere manager/HR en medewerker, en met regelmaat tijdens het gewone werk beantwoord worden, creëer je een leeromgeving waar men elkaar feedback geeft, elkaar ondersteunt in het leren en elkaar opzoekt om meer van elkaar te leren.

Ik ben zoals altijd heel benieuwd naar jullie ervaringen. Wie maakt hier al gebruik van? En wat merk je zoal op? Ik praat hier graag met je over door.

De gesprekken die ik de afgelopen 10 jaar bij organisaties heb gevoerd over de ontwikkeling en groei van mensen hebben mij laten inzien dat er twee kampen zijn in organisatieland: 1. Organisaties die weinig tot niets aan de menskant en ontwikkeling van hun medewerkers doen. Redenen: er is geen geld voor, ze hebben eerst andere prioriteiten, ze hebben geen doorgroeimogelijkheden. 2. Organisaties die mensen en hun ontwikkeling heel serieus nemen. Deze organisaties hebben een goedwerkend functiehuis, waarbij medewerkers worden aangenomen en gekoppeld aan de functie op basis van hun competenties en jaarlijks worden beoordeeld op deze competenties. Er worden ontwikkelingsmogelijkheden geboden wanneer het functionerings- of beoordelingsgesprek aantoont dat sommige competenties niet voldoende behaald worden. De organisaties van kamp 2 geloven erin dat de mensen die aan boord zitten hun belangrijkste bezit zijn. ‘People are our biggest asset’ lees je terug in de jaarverslagen. Klinkt in eerste instantie goed, toch?

Maar wat doen deze ‘People are our biggest asset’ organisaties eigenlijk met hun medewerkers? Creëren zij daarmee de medewerker die ze nodig hebben?

In feite zeggen de organisaties tegen mensen: wij weten wat je nodig hebt, wat goed voor je is. En het enige wat jij moet doen is daarin passen. Bij sommige medewerkers zal dat niet aanslaan, zij zullen gaan rebelleren en weggaan. Echter het merendeel van de medewerkers wil het graag goed doen en luistert goed naar wat er van hen verwacht wordt. De trainingen die zij volgen zijn bedoeld om te voldoen aan de competenties die de organisatie aan ze stelt. Zij groeien door, worden als high-potentials gezien, worden managers en uiteindelijk komen ze – met wat geluk – op de plaats van directeur terecht.

En dan wordt hen de vraag gesteld: Waar liggen de kansen in de markt? Hoe zou jij dat aanpakken? Wat hebben wij als organisatie nodig om te innoveren? Welke koers moeten wij gaan varen? Wat heb jij nodig om succesvol te zijn? En dan blijft het stil…Want dat is niet wat de organisatie eerder aan hen heeft gevraagd.

We leven in een tijd waarin de informatiestroom nog nooit zo groot is geweest, waarin de veranderingen elkaar in korte tijd opvolgen, waarin je als organisatie zomaar een nieuwe concurrent uit onverwachtse hoek erbij kan hebben of er door de verandering in de tijd iets heel anders van je verwacht wordt. Neem als voorbeeld de energiebranche die ineens de switch moet maken van producent (het maken) van energie naar het adviseur partner zijn van de klant op het terrein van energie. Heb je dan nog wel medewerkers nodig die kijken naar de baas of ze het zo goed doen? Die aangepast zijn aan de organisatie zoals het al jaren gaat.? Zijn deze medewerkers dan in staat om vanuit zichzelf te denken, te weten wat er nodig is om een volgende stap te zetten?

Het antwoord is nee. Nee, daar zijn ze niet (genoeg) toe in staat.

Het wordt tijd dat organisaties op een andere manier naar mensen gaan kijken. Niet langer: wij weten wat goed voor hen is, maar aan hen te vragen: wat werkt goed voor jou? Wat zijn jouw kwaliteiten, waarden en passies? Laat je die nu al ten volle aan ons zien? En waarin word je nog belemmerd? Wat heb jij nodig om daar verder in te groeien? En wat kunnen wij daarin voor jou doen? De tijd is aangebroken om als organisatie te zetten: We are the biggest asset for our people!

Wat is daarvoor nodig?

1. Moed om de structuur van kaders en controle meer los te laten.

Psychologisch gezien werkt het voor ons goed om zaken in kaders en hokjes te plaatsen. Het ruimt de geest lekker op en we krijgen het gevoel van controle (we doen de juiste dingen).

Het voordeel van de kaders loslaten is dat we niet langer door ellenlange beoordelingsformulieren en functieprofielen heen hoeven, maar dat we met een paar goede vragen meer bij deze medewerker kunnen bereiken. Dit is nuttiger, kost minder tijd en daardoor minder geld. Het loslaten van de kaders gaat ook gelden voor de functies en teams. De functies zullen minder vast omlijnd zijn en meer projectmatige vormen krijgen.

2. Een verandering in de mindset van de leidinggevende.

Van ‘ik moet alle antwoorden en oplossingen voor mijn mensen weten en hen aansturen’ naar ‘ik geloof dat de medewerker zelf zijn antwoorden in zich heeft en het is mijn rol om dat zo goed mogelijk te faciliteren’.

3. Korte feedback loops.

In plaats van grote tweejaarlijkse gesprekken, maandelijks een kort moment waarin de medewerker vertelt wat zijn doel voor de komende maand is, hoe hij zijn krachten daarbij gaat inzetten en wat de leidinggevende daarin voor hem/haar kan doen.

De organisaties die bovenstaande drie stappen gaan nemen, zullen merken dat de medewerkers zelf gaan nadenken over hun activiteiten, doelen en loopbaan en daar actie op ondernemen vanuit intrinsieke interesse. Organisaties zullen gaan merken dat mensen eerder uit zichzelf weg zullen gaan, wanneer ze niet langer aansluiten bij de doelen en waarden van de organisatie. Verder zullen ze merken dat medewerkers pro-actiever worden, meer eigenaarschap gaan tonen en flexibeler worden.

Precies datgene dat we in deze tijd zo hard nodig hebben om als organisatie voorop te blijven lopen.

Wil je meer weten hoe je de HR structuur kan ombuigen naar een op krachten gebaseerde structuur? Ik praat hier graag met je over door.